“El alcance de la actividad del sector público también es fundamentalmente diferente a la del sector privado. Las organizaciones públicas son multifuncionales, políticas y más influenciadas a presiones externas e internas, así como a la legislación y las regulaciones del Gobierno. También son de naturaleza inherentemente más compleja y burocrática”.
Theory and the Public Sector: Instrument, Culture and Myth
Tom Christensen, Per Laegreid, Paul G. Roness y Kjell Arne Rovic
El ciudadano peruano se queja muchas veces de la calidad de los servicios brindados por las instituciones públicas. A su vez, los medios de comunicación resaltan las noticias negativas relacionadas con el Estado y muchos empresarios también critican las decisiones tomadas por los funcionarios públicos. Sin embargo, a veces, ignoramos la dificultad y complejidad que demanda la gestión pública en un contexto como el peruano.
Durante las últimas décadas, la literatura sobre la cultura organizacional y su relación con otras variables de la gestión del talento humano, como el desempeño y el clima laboral, ha crecido con rapidez. Ha destacado casos de éxito de empresas y ha recogido nuevas tendencias de adaptación al entorno externo como, por ejemplo, la agilidad en estos tiempos disruptivos. Empresas tecnológicas, como Amazon, y comprendidas dentro de la economía circular, como Uber y Airbnb, también impulsaron propuestas de análisis de la cultura organizacional relacionada con las nuevas características del negocio y con su éxito. También la pandemia de la covid-19 impulsó la gestión del cambio y la transformación digital, temas íntimamente ligados también con la gestión cultural.
Respecto al análisis de la cultura organizacional de las instituciones públicas, también existe una literatura importante, aunque no tan abundante ni popular como en el caso de las privadas. Sin embargo, sobre esta base, pueden plantearse propuestas de transformación con impacto positivo a mediano y largo plazo para la gestión del Estado peruano. A ello podemos añadir los casos de éxito que encontramos en el contexto internacional e, incluso, algunas experiencias peruanas de una gestión administrativa eficiente de organismos públicos como el Banco Central de Reserva del Perú (BCRP).
Es fundamental entender que la naturaleza de las instituciones públicas es diferente a las organizaciones privadas y que existen dimensiones muy complejas de gestionar como las políticas, legales y burocráticas. No son pocos los casos de gerentes exitosos del sector privado que fracasan al administrar instituciones públicas por carecer del conocimiento y la experiencia necesarios. Los líderes experimentados en el Estado suelen ser muy cautelosos y cuidadosos en sus decisiones. Saben que un gestor creativo, disruptivo y bien empoderado puede llevar al éxito a una organización privada, pero también están al tanto de que ese mismo ímpetu no es suficiente en el Estado.
Los funcionarios públicos deben aprender a gestionar y desenvolverse en un entorno burocrático y jerárquico, donde el objetivo es brindar un servicio de calidad al ciudadano. Estas características pueden convertirse en restricciones si son mal gestionadas, pero consideramos que es posible incorporar algo de flexibilidad, eficiencia y agilidad a los servicios brindados en las organizaciones públicas a partir de un conocimiento profundo de su cultura. El ejemplo lo han brindado las instituciones públicas internacionales.
Tenemos también casos peruanos de innovación y eficiencia que permitieron transformaciones digitales positivas. Un ejemplo interesante es el Poder Judicial, que ha creado mesas de partes virtuales, pero también la posibilidad de realizar audiencias virtuales. Iniciativas de este tipo también generan cambios en otros actores públicos y privados. Por ejemplo, muchos estudios de abogados optaron por darle prioridad a las reuniones virtuales con sus clientes y así disminuir gastos en oficinas físicas, al redistribuir sus recursos y orientarlos hacia la tecnología.
Entre otras medidas para mejorar la gestión de las organizaciones del Estado y lograr cambios positivos sobre la base de la cultura organizacional, se necesita reclutar prospectos con vocación y valores éticos para trabajar en el Estado. Los valores éticos se adquieren desde niño en la familia y el colegio. Hay que buscar a esas personas e invitarlas a que lideren una nueva generación de funcionarios públicos.
Al mismo tiempo, se requiere desarrollar una carrera pública atractiva a nivel de remuneraciones y dotarla de un reconocimiento social, como ocurre en otros países del mundo, donde ser servidor público es una aspiración de alto nivel profesional. También hay que capacitar y entrenar a los gerentes y administradores del sector público y crear escuelas modernas de gestión pública que no solo ofrezcan alternativas académicas de primer nivel, sino que también sepan matizarlas y adaptarlas a la realidad peruana.
Cambios culturales organizacionales importantes demandan esfuerzos y procesos a largo plazo, pero, en algún momento, debemos empezar. No solo le corresponde al Estado ofrecer alternativas al respecto, sino también a las universidades y escuelas de negocios locales.
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